採購經理和戰術採購專家在打算和進行採購工作時通常遵循常規方法。擁有一個流程提供了一個結構，如果使用得當，它可以以恆定的方式產生可持續的財務節約。無論是使用 7 步採購流程還是個性化內部採購流程，戰術採購流程應用中的創造性思維都將對所取得的成果產生重大影響。
任何一種戰術採購技術的兩個經常被忽視的元素需要收集尖端市場細節以及供應商技術策略。通常在關鍵採購工作、新項目開發、替代創新以及現有支出模式的變化過程中。創新採購 (TM) 流程是動態的，因此採購專家可能需要執行改變或全新的方法以適應不斷變化的條件和場合。
採購專家應準確考慮在實際採購階段如何以及何時接近現有分銷商和交替分銷商。創造性的策略和開放的溝通將有助於激發供應商提出最好的建議並優化整體項目結果。
該基準肯定會為構建和衡量採購計劃奠定基礎。在建立基準之前，必須建立項目組。項目執行者或發起人應該確定內部和外部最有效的資源來為這項工作提供服務。招聘者應詢問堅持關注的問題以開始發展團隊：
確定最好、最便宜的來源將有助於確保正在進行的過程是一個集中的、共同的努力，產生切實的成果。當項目組實際選定後，應確定關鍵決策製造商並將其介紹給項目組。在工作開始時為每個工作人員確定職責和義務，創建了一個特定的框架，以幫助程序快速且成功地進行。
在開始活動之前進行主觀推理。採購專業人員需要確定內部偏見可能存在，並且通常確實存在。這些偏見可能包括以前對流程本身的不利經驗、以前的分銷商，或者可能僅僅是個人的主觀觀點，與方便的主動性無關。在某些情況下，採購專業人員本身可能持有偏見。在這種情況下，專業人員必須使小組中的其他各種參與者熟悉他們的偏見，以便其他各種工作人員可以幫助使程序客觀而不是主觀。
必須以客觀的方式接近與現有供應商的先前建立的合作夥伴關係。再看看以前採購工作的過去決策，並確定此時可能存在哪些新機會。理想情況下，將採購工作視為開發階段的新項目。以整潔、公正的石板開始倡議。
積極的強化以及倡議是一個高度可見的、真正的團隊合作的建議是有效結果的一個非常有用的元素。如果在基準測試階段未能將這些組件中的每一個都安裝到位，將保證平均結果。
重複購買的內部基準應客觀地定義過去實際執行的操作（定性和定量），並確定對未來戰略計劃投資分類的影響。基準至少需要識別採購來源、來源、定價結構、解決方案程度需求和未來考慮。對於新投資，基準需要確定支出的功能，並且還需要一些初步建議或價格估算，如投資分類的基礎。
在每次採購活動結束時，建議的策略應與基准進行對比，所有定量、定性和成本避免結果都需要確定和報告。傳統上，計算採購計劃中的以下操作是執行市場評估。在這裡，採購團隊應該考慮確定市場地位的許多因素。
首先，詢問“目前是正確的採購時間嗎？” 該小組必須考慮市場條件來確定採購計劃的權宜性。o 最近的市場事件，例如引發供應中斷的全自然災害，可能會阻礙住宅和全球採購的計劃。資產領域可能會受到這些場合的高度影響。提供商可能會應用協議中包含的不可抗力條款。
如果現在不是採購的最佳時機，那麼該活動何時會更成功？當時機不佳時，您最好的方法可能是選擇以現有成本延長合同。當市場力量更加積極時，可以在晚些時候進行完整的採購活動。
查看您打算資源化的項目區域中的市場價值趨勢。過去一年價格上漲或下跌？是供應有限還是產品豐富？在許多產品位置，有幾個需要跟踪的活動部件。基於指數的商品和產品正在重新定位需要持續關注市場走勢的目標。不僅要探索市場背景，還要研究該市場專家的專業人士的預測。目前對這些信息的少量財務投資可能會在未來顯著降低成本。
檢查那裡的任何新的增長。是否有新興的創新可以為您的公司提供競爭優勢？該行業是否正在朝著可能在不久的將來提供成本優勢的尖端補救措施邁進？購買項目生命週期的完成可能會觸發組織為過時的創新支付過多的費用。研究和關注這些因素將有助於防止潛在的代價高昂的錯誤。在初步市場分析之後，尋求盡可能多的分銷商認證。限制潛在的供應商群只會限製成功的機會。潛在供應商基礎越大，確定創新可能性的可能性就越高，價值也越高。
開始收集有關潛在供應商基礎的詳細信息。主要重點應該是在市場上撒下一張大網。確定競爭對手的供應商基礎。即使沒有進口意圖，也要考慮到外國經銷商。如果您的銷量足夠高或者他們計劃在市場上發展自己，外國供應商可能希望建立國內進口商或分銷商。他們的動機將是在新市場中站穩腳跟。這可能會被用作談判中的一個好處。
在製定第一個通過提供者清單後，與每個人建立聯繫，以評估他們在這項工作中的興趣和穩定性。該經銷商是否有潛力成為我現有供應基地的一部分？他們是否能夠提供所需的解決方案以及數量奉獻？如果提供商不滿足這些認證，請詢問他們作為潛在個人肯定會提出建議，或者他們會建議如何滿足要求。在發現替代供應商時要有想像力。在此活動中與邊緣供應商建立聯繫可以促進健康和平衡的關係，這可能會使未來的項目受益。
在這個階段，許多典型的採購程序使用 RFI 程序來製定供應商名單。然而，在採購週期中使打算參與的供應商無效還為時過早。此時無效的分銷商可能會讓您錯過可能導致修改初始需求或規格的創造性或巧妙建議。潛在的供應商應該成為採購團隊的一部分，並且盡可能多地參與肯定有助於為採購計劃建立最巧妙和最經濟的戰略之一。
供應商通常不會投入資源來競爭他們沒有機會獲勝的組織。如果他們看起來是異常值，請詢問他們的利率並在這樣做時積極努力讓他們參與進來。供應商可能持有一些與內部團隊在採購項目開始時持有的相同偏見。嘗試確定並擺脫提供者的傾向。任何一種提供的供應商都可能擁有一個富有想像力的解決方案，可以幫助獲得優質的結果。
採購方法應該被創建並接近於一個流動的、先進的過程。隨著集團與潛在的分銷商群通過應用程序和衡量結果建立聯繫，肯定需要對採購方法進行微調。但是請記住，隨著市場問題的波動或組織調整的目標，可能需要重新審視採購方法。戰術採購計劃的一個典型錯誤是在第一個程序和方法上陷入困境，而不管市場複雜或遷移。始終準備好重新審視該方法，並重新整合可能在先前策略中被遺忘的概念。
創建採購方法的首要目標之一是將需求分為最低需求和最佳需求。最低需求是潛在供應商合同中必須滿足的那些方面（即加快交貨、公司標誌設計品牌、細節解決選擇）。如果供應商不能滿足這些標準要求，但可以提供一些獨一無二的價值，那麼考慮與能夠滿足最低要求的供應商合作。最佳需求是一種安排的獎勵屬性，肯定會驗證對公司有價值，但不是“交易破壞者”。建立這些標準肯定會，並將它們連接到分銷商肯定會有助於資格程序。
傾聽供應商的問題以及市場上的意見。與潛在供應基地的溝通對於任何類型的採購工作都是至關重要的因素。戰略採購需要是一個對客戶和供應商都同樣有利的程序。隨著時間的推移，關注和解決分銷商的問題將對這兩個事件產生啟發。市場信息對於採購工作是必不可少的。可以從供應商那裡獲得的廣泛專業知識將對任務最終結果以及成本節約潛力產生積極影響。
在採購完成的產品時，請考慮在元素級別採購。在一個案例研究中，一位大型氣體代表正在從一家供應商那裡購買裝有防溢出關閉裝置的丙烷圓柱管。創建了一種採購方法，將氣缸和閥門作為單獨的產品與不同的分銷商組採購。由於在元素級別進行採購，與採購成品相比，消費者能夠實現顯著更高的價格節省。這項研究還揭示了一個例子，說明富有想像力的選擇如何提高利潤成本節約。
確定是單一來源還是眾多資源對所採購的產品最有用。雖然由於經濟規模的原因，單一來源可能會提供最佳的成本節約替代方案，但它同樣限制了客戶將其他供應來源作為應急計劃的能力。貴公司擁有唯一的、負擔得起的產品資源是否理想？還是通過與眾多供應商進行安排來為您提供更好的服務？
請注意，內部偏見不會再次出現，例如內部員工擔心新的獲取模式可能會給他們帶來額外的工作量，或者物流和產品處理可能變得過於繁瑣。在流程的這個階段，Norstrat採購方法的關鍵目的必須是考慮所有機會並努力識別每個機會的價值，而不是取消概念和可能性。
在確定採購技術之後，是時候執行 RFX（RFI、RFP、RFQ 等）程序了。RFX 文件應該對供應商友好。供應商最常見的問題之一是設施固定的徵求建議書不允許他們談論他們提供的利益、想法、機會以及競爭優勢，也只允許他們提交經濟行動。直截了當的記錄將鼓勵分銷商參與並允許他們提供最具競爭力的報價。保持 RFX 開放式。這使供應商可以自由地提供更具想像力的解決方案，並在流程中提出更多新的建議。
向經銷商推銷。啟發分銷商並向他們推銷這項業務具有吸引力和價值的原因。為供應商的銷售人員提供商業案例，他們可以要求他們的管理層推動更大的折扣和更多的增值服務。提供的東西越多，供應商肯定會越積極地試圖贏得業務。
在整個 RFX 程序中，開放式交互再次成為關鍵要素。供應商經常會擔心 RFX 文件及其材料。需要處理這些查詢，以便提供商能夠有效地響應 RFX。與每個供應商安排私人時間來檢查論文，並確保他們完全認識到要求和假設。
當 RFX 動作被返回時，每個提議都必須被評估。生成 RFX 評級矩陣有助於確定提案的價值。評級系統肯定會讓公司公平地承認命題的定量和定性價值。分銷商提供的軟降價價值與利潤降價一樣重要。分數矩陣將確定滿足最低要求，並且肯定會關注和加權命題中描述的最佳願望。
與分銷商的安排肯定會開始遵守初始報價流程。一些採購專業人士將談判視為與分銷商的一場充滿情感的戰鬥。在大多數安排中，最有效的方法是減少或完全消除談判中的情緒，而是依靠基於事實的公正的市場照片來利用與供應商的優勢。通過適當的市場調查，可以為供應商提供強大的服務實例，並且肯定會推動他們以負擔得起的價格提供服務。尋找富有想像力的方法來激勵分銷商，讓他們了解贏得業務的一些間接經濟要素，例如抓住一個全新的市場或從主要競爭對手手中奪取公司。
最好利用心理工具來促進恢復，而不是消極的想法。這也是處理從採購過程開始可能繼續存在的任何類型偏見的最後一種可能性。使用心理設備在提供者內部產生解決流程或服務中一些先前問題的需求。通過在交易中提供額外的動機，為潛在買家提供修復合作關係的機會。
根據您的內部基準從定性和定量方面對每個分銷商提案進行處理。是否有一個或多個供應商從您當前的聯繫中脫穎而出？財務節省或流程改造是否足以要求與替代供應商進行試點？如果沒有，請考慮利用收集到的市場信息成為與現有供應商的基於事實的安排的一部分。
選擇一個全新的供應商主要考慮三個方面：調整的貨幣成本、調整的政治成本和變革的時機。與新供應商相關的過渡價格是多少？這將如何影響貴公司與現有供應商之間已建立的合作夥伴關係？申請全新的訂購程序和軟件應用程序需要多長時間？存在需要解決的治理或政府問題？而且，最重要的是，我們是否有能力推動整個組織的調整？